ありたそ

「7 POWERS――最強企業を生む７つの戦略」を読んだ

Added 2025-05-25 12:24:41 +0000 UTC

読書メモ

事業規模の拡大とともに単価が低下する現象を「規模の経済」という。

この費用対効果が割に合わないという状態こそが、「規模の経済」のバリアである。

ネットフリックスの成功は、重点市場における継続的なパワーに至る道、すなわち、戦略を立案、構築して初めて実現できたものなのだ。この戦略の核心とは、独占配信とオリジナル作品の制作に移行したことであり、この二つの決断によって同社は自らの規模を広範囲にわたる利益創出装置として活用することが可能になった。

彼らは新興企業の新しい事業モデルを観察し、こう自問する。「これまでのやり方を維持するべきか、それとも新しいモデルを採用する方が賢いか」と。「カウンター・ポジショニング」の例として、ある戦略について既存企業が従来の事業を変更することで起こるリスクを想定した上で「採用しない」と結論付ける場合がある。バリアとは副次的損失なのだ。

この種の「投資しない」という決定は「カウンター・ポジショニング」の一つとして説明できる。私が「従来型事業からの搾取」という言葉を使うのは、新しい事業モデルが魅力的であっても実際に選択すれば、従来型事業からの利益を搾り取ってしまうことになるからだ。新しい事業に投資するという決定によって、既存企業にとって従来型事業への損害を相殺できるかもしれないが、この投資を否定した場合に何らかのメリットがある。この状況がバリアである。

「カウンター・ポジショニング」を仕掛ける側が勝利するためには、既存企業の強みを逆に利用しなくてはならない。なぜならバリア、すなわち副次的損失を形成しているのはこの強みだからだ。

説得力のある価値には、あなたが自らの能力を動員し、現状では競合他社は提供できていないが、潜在的顧客ニーズは高いと思われる製品を提供することが求められる。このニーズこそ、顧客が「持っておかなきゃ」と反応する原動力なのだ。

「多くの場合、人々は実際にそれを見せてもらうまで、自分がちが何を望んでいるかわからない」

スティーブ・ジョブズが「めちゃくちゃすごい製品」だけを創ることをモットーにしていたのは有名な話だ。彼にとって、これは取り留めのない口癖などではなく、考え抜かれた戦略なのだ。

・出発「カウンター・ポジショニング」「競合なきリソース」

・離陸「規模の経済」「ネットワーク経済」「乗り換えコスト」

・安定「プロセス・パワー」「ブランディング」

「戦略」の最も高度な使命は、事業を遂行するその瞬間に戦略の羅針盤として機能することであるのは間違いない。この役割を果たすためには「単純だが、単純すぎない」構想へと形を変えなければならない。