「ザ・プロフィット」を読んだ

読書メモ

最もらしい一般論を振りかざすのは簡単だが、ビジネスというものは具体的なケースで成り立っている。

人がわざわざ失敗を選ぶのは、色々な理由がたる。ひとつには変化に対する恐怖心がある。

突き詰めるとシンプルな答えに行きたく。ビジネスの成功に不可欠な、利益に対する純粋で絶対的な興味。これを持っている人がほとんどいない。

うちの会社のエグゼクティブがひとり残らず利益というものに真剣に関心を持っていると言えるだろうか。

議論の内容から判断すると、出席者の関心は部門がすでにうまくやっている面に集中していた。つまり、細かな品質改善や生産効率向上など、利益には大して影響のないことばかりに議論が終始し、顧客ニーズなどはそっちのけだった。

顧客もピラミッドを形成している。顧客自身が求めているものも価格感応性も異なるヒエラルキーを形成している。なんの変哲もないただの人形に10ドル以上出す気にはなれないという人もいれば、ユニークな製品なら大金を出しても手に入れたい人もいる。

何かを決断するときは、事前に十分掘り下げて考えてみなさい。どうすればいいか顧客に訊くことを忘れずに。何を買うのか、いくらなら払うのか、それを決めるのは顧客のほうなのだから。

ビジネスについて知りたいなら、生物学者が生きた標本を調べるように、ビジネスを直に観察しなければならない。店や工場やオフィスを訪ね、製品を試し、サービスを確かめ、ウェブサイトをくまなく見て歩かなければならない。

そして一番重要なのは顧客と話すことだ。顧客になりきるつもりで。顧客と共に時間を過ごし、彼らが何をするか、彼らにとって何が役立ち何が役立たないのか、どんなことで苛立つのか、何が彼らの生活を快適にし、生産的にし、愉快にすることができるのか。それを観察することによって、顧客のニーズや欲求や問題を知ることができる。フォーカス・グループに関する調査結果を読むのもいい。だが、実際の生きた顧客に会い、一時間でも話したほうが、五十の調査結果やアナリストのレポートを読むより、どれだけ多くのことを学べるか。

値段の高いハードウェアを作っている連中は、巨額の資本投下を行い、膨大なリスクをすべて引き受けた上で、損失を被りつつ価格を引き下げている。その一方で最初に買われた製品より10倍も多いために、確実に売れ、価格感応性が低く、利益率が高く、繰り返し売上が立ち、顧客との関係を築く機会が生じるビジネスには手を出さない。

販売後製品の場合、スキルも人材もシステムもデータベースも全く違うものが必要。心理的な満足感、華々しさ、知名度、いずれも最初に売る製品のビジネスに比べたら見劣りする。販売後製品まで網羅しようとするなら、まったく別の組織やシステムを作る必要がある。そしてベースとなるもともとの組織とうまく紐付ける方法を考えなければならない。

自分が知りたくないと思っていること、知るのを恐れていることは何か、と訊くべき。こうした問いかけが、自分たちのビジネスデザインがもはや手遅れで、投資計画も思っているほど素晴らしいものではないと教えてくれる。それに耳を傾けるのはずいぶん勇気がいるが。

パラボラ利益曲線。どんな市場でも、全プレイヤーが稼ぐ総利益は、初め上昇し、ピークを打ち、下降し、最後はゼロになるという説。

戦略的経営のためには二つの明快なルールに従う必要がある。パラボラの左側では他社の三倍の投資を行い、右側では三分の一に抑えること。左側でなによりも大切なのは顧客のマインドシェアを獲得すること。

利益とは経済のエネルギーであり、モデルや方程式というよりも考え方

所感

なんとなくビジネスモデルとして知っているものに対して、名前が与えられて知識のインデックスにできたという面では読んでよかった。

販売後利益モデルは特に興味深かった。顧客と継続的な接点を持てるにも関わらず、販売を行った企業視点では必要なスキルセットが全く異なるために手を出してこない。

技術的な転換なよって車の販売ではなく、保険を事業中核に据える戦略を持つテスラを連想した。

また本書でも顧客を深く知ることの重要性が説かれており、やっていかねばと思った。広範囲のリサーチは AIがやってくれるが、顧客との対話は"まだ"やってくれないのだから。